在万科债务化解的最关键节点，郁亮选择了离场。2026年1月8日晚间，万科企业股份有限公司发布公告，因到龄退休，郁亮正式辞去公司董事、执行副总裁职务，卸任后不再担任万科任何职务。这一天，距离他1990年加入万科恰好35年，距离从王石手中接过帅印开启“郁亮时代”，也已近9年。这位以审慎著称的房企掌舵者，最终带着未竟的化债使命，告别了他奉献半生的企业，而万科千亿债务的重担，自此正式移交至深铁系主导的新管理层手中。

最强“辅助”到掌舵者：35年万科生涯的审慎与博弈

郁亮的万科生涯，始终带着一种与行业狂欢格格不入的理性。1990年，外贸行业遇冷，他放弃深圳外贸集团298元月薪的“铁饭碗”加入万科时，房地产尚未成为全民风口。彼时万科正从多元化向房地产专业化转型，郁亮凭借一份“商业连锁模式”建议书打动王石，却迅速转向证券事务、财务管控领域深耕，1992年任董秘、1993年主导B股发行、1994年进入董事会，一步步筑牢了在万科的根基。

事实上，郁亮并非王石最初选定的接班人。1999年王石卸任总经理时，首选是被称为“王石第二”的姚牧民——后者执行力极强，能精准落地战略，风格与王石的强势果决高度契合。彼时郁亮的定位更偏向“辅助”，任常务副总经理兼财务负责人，与姚牧民组成“战略+执行+保障”的黄金组合。但姚牧民管理风格过于强硬，缺乏对企业文化的柔性平衡，弊端在扩张期逐渐显现。

与姚牧民的“坚决执行”不同，郁亮提出“董事长的话要过夜”，面对战略指示会结合财务数据与市场反馈权衡调整。1999年，他通过财务模型测算说服王石，放弃一线城市高端住宅布局，转向潜力更大、成本更低的二三线城市刚需市场，为万科全国化扩张避开了关键风险。这一特质让王石意识到，万科需要的接班人不仅要“听话”，更要“会思考”。2001年姚牧民离职后，郁亮接任总经理，即便内部有“不懂一线业务”的质疑，他仍以高情商与执行力巩固地位：连续三年将大部分年终奖金分给一线员工与元老，化解抵触情绪；启动“全国化+快周转”战略，在销售额仅35亿元时提出“十年千亿计划”，并提前四年达成目标，将万科推上行业第一的位置。2014年，万科销售额突破2000亿元，成为行业首家“两千亿俱乐部”成员，郁亮彻底坐稳掌舵者位置。

“郁亮时代”：预警与惯性的双重博弈

站在2000亿元的高光时刻，郁亮却向狂热市场泼下冷水，首次提出“房地产行业进入白银时代”，直言野蛮生长时代落幕。即便如此，万科的规模扩张仍难抵惯性：2015年销售额2614.7亿元，2016年3647.7亿元，2017年突破5000亿元，三年年均复合增长率达36%。2017年6月，郁亮当选董事会主席并兼任总裁、CEO，王石退任名誉主席，万科正式进入“郁亮时代”。

巅峰之下暗潮涌动。2018年万科销售额突破6000亿元，郁亮却在内部会议喊出“活下去”的口号，彼时遭同行嘲笑“胆子小”，直到行业寒冬来临，这句话才显露出超前的洞察力。但即便早有预警，万科仍未能完全挣脱行业周期：2018至2020年，部分城市投资追高冒进，为后续业绩滑坡埋下隐患。2021年，万科上市31年来第三次净利润下滑，且降幅达45.7%，郁亮公开致歉，承认“未能坚决摆脱高增长惯性”。

致歉后的万科陷入业绩泥潭：2023年营收利润双降，2024年遭遇成立以来最大年度亏损，归母净利润亏损494.78亿元，核心源于前期高溢价拿地计提减值与债务利息支出增加。2025年11月，大股东深铁集团累计“输血”超300亿元后额度告急，万科被迫拟展期20亿境内债，债务危机正式显性化。郁亮也曾奋力自救：自愿将月薪降至1万元，带领高管集体降薪；推动出售非核心资产，提出“两年削减付息债务1000亿元”目标；依托万物云、万纬物流等多元业务筑牢业绩“压舱石”。但行业系统性调整的力量过于强大，即便审慎如郁亮，也难以独善其身。

权力交接：深铁系主导下的接班困局

郁亮的离场早有预兆。2025年1月，他已辞任董事会主席，由深铁集团党委书记、董事长辛杰出任万科董事长，标志着万科实质进入“深铁周期”。同年10月，辛杰因个人原因辞职，深铁集团党委副书记、总经理黄力平接任万科董事长，进一步强化了大股东掌控力。郁亮最后一次公开亮相是2025年11月的临时股东大会，彼时会议已由黄力平主持，他的身影早已淡出权力核心。

更棘手的是，郁亮执掌万科数十年，始终未能培育出合格的接班人。曾被视为“最耀眼明星”的刘肖，哈佛MBA出身，33岁掌舵浙江万科即实现百亿销售额，接掌北京万科后登顶当地楼市冠军，2021年被调回总部任执行副总裁、COO，与孙嘉并称为“双接班人”，但最终因工作调整仅负责战略投资业务，远离权力中枢。另一候选人孙嘉走稳健路线，执掌南方区域时推动销售额从800亿元增至1800亿元，净利润率高于集团平均水平，却在2024年被调至商业BG，现任商业与酒店事业部总经理。接班人青黄不接，让万科的权力交接更添变数，也将更多期待寄托于深铁系管理层。

债务高悬：未竟之路的多重挑战

郁亮卸任后，万科最紧迫的难题，是那笔高悬的债务烂摊子。2025年12月，万科两笔合计57亿元的境内债展期议案接连被债权人否决，仅艰难争取到30个交易日宽限期。其中20亿元的“22万科MTN004”展期方案同意率仅20.2%，37亿元的“22万科MTN005”多项议案因未达90%同意门槛落空，核心症结在于债权人要求深铁集团或其他深圳国企提供全额连带责任担保，而万科未能满足这一诉求。2026年1月7日，万科公告将再次召开展持有人会议，审议这两笔债券的展期事项，这成为新管理层化解短期流动性风险的关键博弈。

外部“输血”也已近尾声。截至2025年11月，深铁集团累计向万科提供借款307.96亿元，其中165.22亿元用于偿还公开债券本息。双方签署的220亿元借款框架协议下，万科实际已提款197.1亿元，剩余无抵押借款额度仅22.9亿元。为获取后续支持，万科已向深铁集团质押万丈资本100%股权，补充抵质押担保措施。

更严峻的是未来两年的偿债高峰。据华创证券研报，截至2025年11月，万科存续债券15只，境内债余额203.16亿元，2026年境内债到期规模达123.66亿元，2027年还有22.5亿元境内债及70亿元海外债待兑付。目前万科的化债路径集中在展期、出售资产、再融资、债转股等，但从展期推进的不顺来看，每一步都充满阻力。市场普遍认为，万科化解风险的方式需从单笔债务的“救火式”谈判，升级为需全体债权人参与的整体重组方案，这正是黄力平团队必须闯过的关口。

结语：全深铁周期的背水一战

郁亮的退休，不仅是一位明星经理人的离场，更标志着万科“王石-郁亮”时代的彻底终结，依靠创始人魅力与职业经理人驱动的旧叙事画上句号。万科正式进入由国有大股东深度主导的“全深铁周期”，黄力平带领的新管理层，接过的不仅是一家千亿房企的管理权，更是一场关乎生存的债务攻坚战。

对于黄力平而言，优势在于深铁集团的资源背书与国企背景的公信力，可在资产处置、债务谈判中争取更多支持；但挑战同样艰巨，既要平衡债权人、股东、购房人的多元诉求，推动债务重组落地，又要梳理业务架构，在行业调整期找到新的增长支点。郁亮未能完成的化债之路，如今成为深铁系主导下的背水一战，这场战役的结果，不仅决定万科的未来，也将为行业债务处置提供重要参考。