在咖啡与商业的江湖中，星巴克一直是备受瞩目的存在。然而近年来，它在中国市场似乎遭遇了困境，媒体常把它和瑞幸放在一起，讲述被瑞幸打趴、被迫卖身的故事。但实际上，星巴克有着自己独特的品牌定位和发展路径，它的困境源于在中国市场犯下的几个战略错误。

品牌定位之误：混淆咖啡与生活方式

星巴克的本质

各大媒体和券商常把星巴克当作咖啡行业巨头，分析其在咖啡行业的占比、市场份额和竞争对手，但在星巴克创始人霍华德·舒尔茨看来，星巴克并非单纯的咖啡品牌，而是一个生活方式品牌。他认为星巴克的竞对更像是城市公共书店、茶楼、能坐一下午的网红店。星巴克卖的不仅是咖啡，更是一种生活体验，咖啡只是提供服务的一部分。

与瑞幸的差异

瑞幸聚焦于咖啡，通过技术驱动、创意营销和低价策略提高咖啡销售效率，属于零售经济。而星巴克将咖啡、服务和惬意的环境打包，消费者看似为咖啡付费，实则是为整体的“气氛”买单，属于体验经济。30多块钱一杯的星巴克咖啡，既包含咖啡本身费用，也包括“空间”使用权和“氛围”享受权。星巴克若早意识到这一点，就不会以和线下同样的价格上外卖，这是它在中国犯的第一个战略错误。

市场判断失误：忽视时代变化

初入中国的谨慎与成功

初入中国时，星巴克异常谨慎。它先通过台湾商人孙大伟拿到北方地区代理权，后又将华东、华南代理权分别交给台湾统一集团和香港美心集团。这些合作方有丰富线下经营经验和广泛布局，能与星巴克产生业务协同。1999年正值中国经济起飞前夕，星巴克搭乘时代东风，在各地取得优异成绩，如北方代理公司利润连年倍增，上海创下全球最快盈利记录等。

市场环境变化后的冒进

2018年，星巴克首次将全球投资者交流大会放在中国召开，放出2022年中国门店数量翻倍到6000家的豪言。但当时“消费降级”成为热词，中美贸易战开打，房地产泡沫处于巅峰，“中产返贫”即将到来，曾经搭载星巴克发展的“时代列车”已转向。然而星巴克却浑然不知，继续蒙眼狂奔，选择扩张门店。从财报看，2018年星巴克在中国已出现颓势，大陆及港澳地区同店增长首次为负，营业利润率下降，但它仍以扩张应对，这是第二个战略错误。

客户洞察缺失：下沉市场策略失败

疫情后的盲目扩张

疫情后，消费者钱包捂得更紧，9.9元的咖啡受都市消费者青睐，线下消费持续萎缩，商场空置率攀升。星巴克在华复苏情况未达预期，但它没有停下来思考如何给客户提供超预期体验，而是继续扩张，把重心放在县城等下沉市场。

下沉市场的挑战

星巴克现有的门店业态是为城市中产服务的，舒缓的音乐、柔和的灯光适合对价格不敏感的城市工作者。而县城社交氛围嘈杂，消费者更倾向于热闹的场所，且当地有蜜雪冰城、瑞幸等低价品牌竞争。星巴克与这些品牌相比，在价格上缺乏竞争力，它忘了自己原本是为中高端客户打造体验的，现在却没想清楚目标客户是谁，如何提供超预期服务。它在外卖平台降价促销的方式也不符合消费者需求，丢掉了为用户提供“超预期体验”的法宝，这是第三个战略错误。

星巴克的三个战略错误，分别关乎产品定价、市场判断和对目标客户的精准洞察，这些错误逻辑简单但实操复杂，真正考验企业解决问题的能力。若难以理解中国市场，通过股权置换寻找属地化盟友或许是更好的选择。星巴克曾借助时代东风迅速成长，如今东风失速，它在中国市场的挑战才真正开始。